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Il CIO può trasformare l’IT da funzione di supporto a piattaforma per innovare su scala collegando le scelte tecnologiche ai processi, progettando componenti riutilizzabili e integrando dati e AI nei flussi di lavoro. Gilbane, IBM e DBS mostrano tre modi diversi di farlo: non sono una classifica e i loro risultati non sono direttamente comparabili.
Che cosa significa essere un architetto dell’innovazione
Non significa adottare più tecnologie o accentrare ogni decisione nel reparto IT. Significa progettare come persone, processi e piattaforme si connettono: partire da un problema aziendale concreto, creare capacità tecnologiche che possano essere riutilizzate e definire controlli che consentano ai team di innovare senza moltiplicare soluzioni incompatibili.
I tre casi qui sotto mettono in evidenza punti di ingresso diversi: i flussi di lavoro di un’impresa di costruzioni, una piattaforma cloud interna e la roadmap tecnologica di una banca. Anche le fonti hanno natura diversa: un’intervista editoriale, un caso pubblicato dal fornitore e un rapporto annuale aziendale.
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One free scan finds every outdated or missing driver and matches the right update for your exact hardware.Free scan · exact hardware matchGilbane: partire dai flussi di lavoro
In un’intervista pubblicata da CIO.com il 24 gennaio 2024, Karen Higgins-Carter è presentata come CDIO di Gilbane, impresa statunitense di costruzioni. L’azienda ha riunito sotto un’unica responsabile innovazione, tecnologie digitali, AI, analytics, cybersecurity e IT. Higgins-Carter descrive il proprio incarico così: “My position was created to be the single accountable executive for innovation, digital technologies, AI, analytics, cybersecurity and IT.”
Il lavoro tecnologico viene organizzato intorno a quattro value stream, cioè percorsi di attività aziendale:
- Dalla richiesta di offerta all’aggiudicazione.
- Pre-costruzione.
- Costruzione.
- Il percorso del personale, dall’assunzione al pensionamento.
Per la costruzione, Gilbane investe nella virtual design and construction: una rappresentazione digitale dell’edificio può accompagnare il lavoro di costruzione e l’operatività della struttura. L’intervista riferisce anche esperimenti con modelli linguistici per aiutare i team di progetto a reperire informazioni, analytics per individuare condizioni potenzialmente pericolose e robotica per automatizzare l’inserimento dei dati nei modelli.
Il punto architetturale è evitare che ogni cantiere sviluppi strumenti e flussi personalizzati impossibili da estendere altrove. La strategia descritta da Higgins-Carter è costruire capacità modulari, soprattutto per dati e integrazione, e collegarle a esigenze quali la gestione del rischio di progetto. L’articolo presenta queste attività come obiettivi, piloti e lavoro in corso, senza pubblicare risultati quantitativi di impatto.
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Higgins-Carter sintetizza il ruolo del leader tecnologico in questo modo: “The art of being a technology leader is having a depth of architectural understanding, the ability to connect the architecture to a near-term problem, and the influence to convince your leadership it’s their idea.”
IBM: offrire architetture cloud riutilizzabili come servizio interno
Nel caso IBM CIO, la Hybrid Cloud Platform mette a disposizione dei team applicativi architetture distribuibili basate su Terraform. I modelli combinano moduli riutilizzabili e sono pubblicati in un catalogo enterprise interno: i team possono cercare una configurazione, adattarla e distribuire un ambiente nei propri account.
Un esempio di configurazione abbina un ambiente applicativo standard su Red Hat OpenShift su IBM Cloud a servizi IBM per dati, AI, gestione delle chiavi, segreti, storage e osservabilità. In questo modello, una parte delle decisioni architetturali e dei controlli è incorporata nei modelli di base; i team possono avviare il lavoro in autonomia anziché ricostruire ogni ambiente da zero.
IBM riferisce che cinque team sono stati onboardati con un’architettura di base nelle prime quattro settimane e che alcune configurazioni sono state aggiornate in base ai riscontri dei team. Il case study riporta inoltre indicatori interni, che vanno letti nel loro specifico perimetro:
| Indicatore riportato | Attribuzione e perimetro |
|---|---|
| Deployment fino a 7 volte più veloce | Dato interno IBM CIO, 2024; il case study non lo presenta come risultato indipendente o garantito. |
| 12 applicazioni distribuite in sei mesi | Dato interno IBM CIO, 2024. |
| Meno di 11 giorni, rispetto a una media precedente di 21 giorni | Dato interno IBM CIO, agosto 2024. |
IBM specifica che le misurazioni provengono da ricerche interne: l’onboarding iniziale copre il periodo dal 9 maggio all’8 agosto 2024 e le altre metriche si riferiscono a finestre comprese tra agosto e dicembre 2024. La pagina avverte che gli esempi sono illustrativi e che i risultati variano in base alle configurazioni e alle condizioni del cliente. Misura efficienza di deployment e consistenza, non il valore commerciale delle applicazioni distribuite.
DBS: incorporare i principi architetturali nella strategia bancaria
Nel CIO statement del rapporto annuale DBS 2025, la banca presenta Tech Future Town, un piano tecnologico triennale avviato nel 2025 per sviluppare capacità orientate a recupero più rapido, sicurezza e allocazione delle risorse. Il quadro R.I.S.E. indica Resiliency, Innovation, Security and Efficiency: resilienza, innovazione, sicurezza ed efficienza.
DBS dichiara che la propria architettura punta ad allineare l’infrastruttura agli obiettivi di business, costruire sistemi modulari e riutilizzabili, lavorare con i fornitori e integrare AI nell’ingegneria e nell’automazione. Il rapporto cita anche una trasformazione pluriennale del mainframe e iniziative di re-platforming nei mercati principali.
Il rapporto annuale attribuisce a DBS i seguenti indicatori per il 2025:
- Riduzione del 25% del tempo di deployment del codice.
- Cicli di deployment dei modelli da sette a dieci settimane.
- Oltre 2.000 modelli AI su più di 430 casi d’uso.
- Circa SGD 1 miliardo di valore economico dalle iniziative di analytics e AI/ML.
Sono dati dichiarati dall’azienda, non stime verificate in modo indipendente. In particolare, il valore economico aggregato delle iniziative di analytics e AI/ML non può essere attribuito a una singola scelta architetturale.
Il CIO statement esplicita anche il vincolo che accompagna l’innovazione in un settore regolamentato: “As risks evolve, our employees are empowered to continue upholding the highest compliance standards and innovate responsibly without compromising resiliency and security.”
Independent reader supportYour contribution helps us test, update, and keep practical guides available for everyone.Come confrontare i tre approcci
| Caso | Punto di ingresso | Meccanismo architetturale | Risultato riportato e natura della fonte |
|---|---|---|---|
| Gilbane | Processi di cantiere e percorsi aziendali | Responsabilità integrate e capacità modulari di dati e integrazione collegate ai flussi di lavoro | Iniziative, piloti e obiettivi descritti in un’intervista editoriale; non sono pubblicati risultati quantitativi d’impatto. |
| IBM CIO | Provisioning degli ambienti cloud per i team applicativi | Architetture Terraform riutilizzabili in un catalogo interno, con controlli e configurazioni di base | Tempi e volumi dichiarati da IBM sulla base di misurazioni interne; non sono risultati indipendenti né garanzie per altri clienti. |
| DBS | Roadmap tecnologica di una banca | Principi modulari, riuso, automazione e AI integrati in un piano pluriennale | Indicatori aggregati riportati nel rapporto annuale aziendale; non isolano l’effetto di una singola scelta architetturale. |
La differenza cruciale è il perimetro: Gilbane descrive come collegare tecnologia e lavoro quotidiano; IBM mostra un servizio interno progettato per rendere ripetibile la creazione degli ambienti; DBS colloca l’architettura in una roadmap che include resilienza, sicurezza e modernizzazione. I numeri, quindi, non formano una graduatoria comune.
Che cosa può imparare un CIO da questi esempi
- Partire da un flusso o da un ostacolo concreto. Collegare la piattaforma a un’attività che i team devono svolgere, come gestire un rischio di progetto o distribuire un ambiente applicativo.
- Costruire ciò che può essere riusato. Moduli, modelli e standard condivisi riducono la necessità di ricreare soluzioni specifiche, purché rispondano a esigenze reali dei team.
- Progettare insieme autonomia e controllo. Un catalogo o una piattaforma interna è utile quando semplifica l’adozione senza ignorare sicurezza, governance e vincoli operativi.
- Misurare il risultato al livello corretto. Distinguere tra adozione, velocità di deployment, output tecnologici e valore economico; un indicatore aggregato non dimostra da solo quale scelta architetturale lo abbia prodotto.
Due letture editoriali ampliano il contesto senza sostituire i casi aziendali: un articolo CIO.com del 13 giugno 2025 discute l’integrazione di AI e IoT nell’architettura e illustra, a livello concettuale, una supply chain con sensori e previsioni di ritardo (How emerging technologies are redefining enterprise architecture). Un articolo del 17 settembre 2024, citando la ricerca State of Enterprise Architecture 2023, riporta che solo il 26% dei rispondenti concordava pienamente sul fatto che la propria pratica di enterprise architecture producesse benefici strategici; il dato è riportato da CIO.com, non verificato qui sulla fonte primaria. L’articolo sottolinea inoltre il ruolo degli architetti come consulenti e coach dei team agili e nella governance del citizen development (Rethinking enterprise architects’ roles for agile transformation).
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