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토스증권 오창훈 CTO가 말한 리더십의 핵심은 빠른 출시만이 아니다. 장애가 발생하면 서비스를 복구하고 재발을 막는 구조를 만드는 것, 실무를 아는 리더와 작은 협업팀이 책임 있게 결정하는 것, 그리고 그 배움을 조직 전체에 공유하는 것이 그의 운영 원칙으로 소개됐다. 이는 CIO Korea가 2025년 2월 26일 게재한 인터뷰의 설명이며, 독립적인 기술 감사나 현재 운영 현황을 뜻하지는 않는다.
오창훈 CTO의 리더십은 왜 장애 대응에서 드러나는가
오창훈은 인터뷰에서 장애가 났을 때 개인의 실수를 탓하는 데 그치기보다 시스템적으로 실패를 막는 구조에 집중해야 한다고 말했다. 그는 이를 CTO의 핵심 업무로 설명했다. 장애를 누가 일으켰는지 확인하는 일보다 서비스 복구와 재발 방지에 조직의 역량을 쓰겠다는 관점이다.
이 관점은 책임을 없애는 것과 다르다. 장애 당시의 사실을 투명하게 공유하고 원인을 분석하되, 분석의 목적을 개인 처벌보다 시스템의 약점과 개선책을 찾는 데 둔다. CIO Korea 인터뷰에 따르면 토스증권은 사후 검토 내용을 엔지니어링 조직에 공유해 비슷한 문제가 다른 영역에서 반복되지 않도록 학습을 확산하는 방식을 설명했다.
토스증권은 장애가 나면 어떻게 대응한다고 설명했나
- 서비스를 복구한다. 우선 고객이 이용할 수 있는 상태를 되찾는 데 집중한다.
- 상황을 투명하게 공유한다. 장애의 진행 상황과 확인된 사실을 관련 조직에 알린다.
- 재발 방지책을 찾는다. 특정 개인의 실수에만 원인을 한정하지 않고 시스템과 절차의 취약점을 살핀다.
- 사후 검토와 학습을 공유한다. 원인과 개선점을 정리해 엔지니어링 조직이 함께 참고하도록 한다.
인터뷰는 이 방식을 토스증권이 지향하는 접근으로 전한다. 실제 장애별 대응 시간이나 재발률, 절차 준수 여부를 독립적으로 검증한 자료는 제시하지 않는다. 따라서 이를 모든 장애에서 동일하게 실행된다는 보증이나 경쟁사보다 우수하다는 증거로 확대해서 해석할 수는 없다.
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작은 협업팀과 실무형 리더가 의사결정을 돕는 방식
인터뷰에 따르면 토스증권은 개발자, 프로덕트 오너, 디자이너가 함께하는 작은 애자일 단위를 운영하며, 기술 리더는 팀의 제안과 진행 상황을 자주 살핀다. 팀이 가까운 거리에서 협업하면 구현 가능성, 사용자 경험, 제품 우선순위를 한 자리에서 조율하기 쉬워진다. 다만 팀의 자율성은 보고가 사라진다는 뜻이 아니다. 오창훈은 리더가 진행 상황을 공유받고 검토하는 운영도 함께 설명했다.
| 의사결정 방식 | 장점 | 주의할 점 |
|---|---|---|
| 중앙에 결정을 집중 | 조직 전체의 우선순위와 기준을 한곳에서 정하기 쉽다. | 결정이 상위 승인에 묶이면 현장 대응이 늦어질 수 있다. |
| 작은 팀에 결정권을 부여 | 개발·제품·디자인이 함께 문제를 다루며 빠르게 조율할 수 있다. | 팀 간 의존성, 위험, 진행 상황을 공유하지 않으면 중복 작업이나 기준 불일치가 생길 수 있다. |
이 비교는 인터뷰가 묘사한 조직 운영의 함의를 정리한 것이다. 작은 팀이 언제나 더 빠르거나 좋은 결과를 낸다는 보편적 증명은 아니다. 금융 서비스에서는 자율적인 실행과 함께 변경 사항을 공유하고 서비스 위험을 통제하는 일도 중요하다.
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기술 리더에게 필요한 것은 실무 경험과 지속력
오창훈은 기술 리더를 실무 영역에서 모범 사례를 만들어본 경험이 있고, 자신의 통찰을 바탕으로 팀의 성장을 이끌 수 있는 사람으로 설명했다. 단순히 기술 결정을 승인하는 관리자가 아니라 실제 문제 해결을 이해하고 팀의 역량을 키우는 리더에 가깝다.
그는 기술 리더에게 어떤 상황에서도 견디고 끈기 있게 이끌어가는 능력이 필요하다며, 그 역할에 체력이 의외로 많이 든다고도 말했다. 이는 리더십을 기술 지식만의 문제로 좁히지 않는다. 장기간 우선순위를 유지하고, 어려운 상황에서 팀을 지원하며, 개선이 완료될 때까지 후속 작업을 책임지는 역량도 포함한다.
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MSA와 클라우드 네이티브가 바꾸려는 것은 변경의 범위
인터뷰는 토스증권의 기술 전략을 서비스 간 의존성을 줄이는 마이크로서비스 아키텍처(MSA)와 클라우드 네이티브 설계로 설명한다. 이 접근의 목표는 한 영역을 바꿀 때 시스템 전체를 한꺼번에 바꾸거나 대규모 교체 시점까지 기다리지 않고, 해당 서비스에 가까운 범위에서 개선할 수 있도록 하는 것이다.
| 구조 | 변경의 일반적 범위 | 주요 절충점 |
|---|---|---|
| 강하게 결합된 모놀리식·메인프레임 환경 | 한 부분의 변경이 다른 부분의 영향 검토와 함께 진행될 수 있다. | 통합된 운영은 단순할 수 있지만, 의존성이 크면 변경 조율이 복잡해질 수 있다. |
| MSA·클라우드 네이티브 서비스 | 서비스 경계가 잘 설계되면 일부 기능을 상대적으로 독립적으로 변경할 수 있다. | 서비스 간 통신, 운영, 관측, 배포를 관리하는 복잡성이 늘 수 있다. |
이 표는 인터뷰가 제시한 설계 의도와 일반적인 구조상 차이를 설명한다. CIO Korea는 토스증권의 모든 서비스가 완전히 독립적이라고 입증하지 않았으며, MSA가 모든 상황에서 모놀리식 구조보다 낫다는 의미도 아니다. 핵심은 서비스 경계와 의존성을 관리해 금융 서비스의 지속적 개선을 가능하게 하려는 방향이다.
인터뷰에 나온 규모 지표는 어떤 기준의 숫자인가
CIO Korea의 2025년 2월 26일 인터뷰는 토스증권이 제공한 수치를 다음과 같이 소개했다. 모두 해당 기사에 실린 과거 기준의 기업 지표이며, 독립 감사로 확인된 결과나 현재 수치로 읽어서는 안 된다.
| 지표 | 인터뷰에 실린 값과 기준 |
|---|---|
| 서비스 로그 | 하루 1,000억 건, 20테라바이트라고 토스증권이 CIO Korea에 밝힌 수치 |
| 월간 데이터 처리량 | 월 3~4페타바이트라고 토스증권이 밝힌 수치 |
| 인력 | 약 400명 중 IT 인력이 약 45%(약 180명)라고 토스증권이 밝힌 수치 |
| 월간 활성 이용자 | 기사 게재 당시 전년도 12월 기준 384만 명 |
| 해외주식 거래대금 | 기사 게재 당시 전년도 11월 기준 약 30조 원 |
| 연간 순이익과 흑자 기간 | 연간 순이익 약 1,315억 원, 2년 연속 흑자라고 기사에서 소개 |
이 수치들은 규모와 사업 맥락을 보여주는 참고 정보다. 인터뷰는 이들이 리더십이나 아키텍처 때문에 달성됐다는 인과관계를 입증하지 않는다.
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오창훈의 직함은 날짜를 붙여 읽어야 한다
CIO Korea는 2025년 2월 26일 인터뷰에서 오창훈을 토스증권 CTO로 소개했다. 그러나 토스 공식 연혁에는 그가 2022년 7월 23일 대표이사로 선임됐고, 2025년 3월 27일 사내이사에서 사임했다는 기록이 있다. 이 연혁만으로 2026년 현재의 직함이나 고용 상태를 확인할 수는 없으므로, 인터뷰 당시 직함과 현재 직함은 구분해야 한다.
토스의 2020년 인터뷰는 오창훈을 당시 Head of Technology로 소개하며 기술과 조직에서 비어 있거나 조화롭지 않은 영역을 찾아 채우는 역할을 언급했다. 이는 그의 과거 역할과 조직 관점을 이해하는 역사적 맥락이지, 현재의 운영 방식이나 직함을 확인해주는 자료는 아니다. SLASH24 행사 목록도 해당 행사 맥락에서 그를 토스증권 Head of Technology로 소개했다.
이 리더십 코드가 보여주는 속도와 신뢰성의 균형
오창훈의 인터뷰에서 ‘금융의 속도’는 검토를 생략하거나 무조건 빨리 배포한다는 뜻으로 읽히지 않는다. 작은 팀의 빠른 조율, 실무를 이해하는 리더의 지원, 장애 복구 이후의 시스템 개선을 함께 작동시키려는 운영 구상이다. 속도는 서비스 안정성과 따로 놓인 목표가 아니라, 반복되는 실패를 줄이고 변경 범위를 관리하는 방식과 연결된다.
Quick wins for a faster PC:
Clear out junk files and repair common Windows errorsFree Scan →Scan for outdated or missing drivers - takes under a minuteDriver Scan →다만 인터뷰는 한 회사의 설명을 담은 프로필이다. 토스증권이 실제로 경쟁사보다 빠르거나 더 안정적이라는 외부 비교 자료는 제시하지 않는다. 따라서 이 사례의 가치는 업계 전체의 우월성을 증명하는 데 있기보다, 금융 기술 조직이 자율성·책임·복구·학습을 어떻게 함께 설계하려 하는지 보여주는 데 있다.
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